Animer et motiver durablement une équipe projet SIRH

D’une part, de nouvelles solutions émergent ou se confirment sur le marché. D’autre part, la digitalisation de la fonction RH demeure en tête des priorités des décideurs RH et impulse la transformation de la fonction RH toute entière : le recours à une suite intégrée avec fonctionnalités self-service, les projets de big data, de robotisation ou de dématérialisation optimisent les tâches administratives de tous au profit de missions à plus forte valeur ajoutée.

Implémenter une solution digitale RH d’envergure, revient à s’engager dans un chantier technologique, organisationnel et humain pouvant aller jusqu’à plusieurs années. Cheville ouvrière de l’implémentation : l’équipe projet, constituée de profils fort différents aux expertises complémentaires (salariés, consultants, experts techniques ou fonctionnels, profils expérimentés ou non).

La performance de l’équipe projet est cruciale pour la réussite du projet. Outre le respect de l’enveloppe budgétaire et de l’agenda du projet, l’équipe projet s’assure que la solution digitale est implémentée selon les besoins spécifiques de l’organisation et sécurise son acceptation par les parties prenantes. L’équipe projet représente donc une ressource cruciale à sécuriser : maintenir la motivation, prévenir les burnouts, fidéliser pour éviter la perte d’expertise et de connaissances, etc.

Cet article propose quelques conseils pour animer et maintenir motivée une équipe projet tout au long d’un projet.

Se former et former à la gestion de projet et à la solution visée :

Sous-estimer les compétences nécessaires pour travailler en mode projet et penser que la transition entre l’opérationnel vers le projet est facile : deux erreurs fréquentes qui impactent fortement l’efficacité d’une équipe, surtout en début de projet.

Au-delà de la sélection de profils appropriés pour rejoindre l’équipe, il est pertinent de former chacun à la gestion de projet selon son rôle, son background et ses futures missions (notamment sur les sujets de mise en place d’une gouvernance, gestion du temps, gestion du stress, animation de réunions, vulgarisation de sujets techniques et d’enjeux, conduite du changement, outils de PMO, etc.) pour le bien du fonctionnement collectif.

De plus, former ou sensibiliser les membres de l’équipe projet à la solution choisie est un réel avantage : une bonne connaissance de l’outil permet de comprendre la logique globale de l’outil, de mieux calibrer chaque étape du projet et surtout de gagner en recul, pertinence et efficacité lors de la conception. Par ailleurs, répartir la connaissance de l’outil entre l’intégrateur et les équipes internes permet plus d’indépendance et d’équilibre dans la prise de décision.

En outre, une connaissance fine du fonctionnement en mode projet et de l’outil permet de mieux valider la méthodologie d’implémentation. Il est parfois nécessaire de challenger l’approche de l’intégrateur – surtout dans le cas où ce dernier doit transposer une méthodologie « officielle » attendue par l’éditeur : les ressources sont-elles suffisantes ? le calendrier est-il réaliste ? la gouvernance est-elle adaptée ? Le tout au regard du budget, des ressources, des capacités internes et de la maturité au changement de l’entreprise.

Aménager un espace de travail dédié au projet :

Un excellent moyen de fédérer est de réunir tous les acteurs du projet au sein d’un même lieu de travail. Mélanger les équipes fonctionnelles et techniques, les salariés et les consultants permet de créer un esprit projet et une cohésion : « nous sommes une seule et même équipe et avons un seul but commun : la réussite du projet ». Un lieu commun favorise le partage d’informations de manière plus flexible, informelle et efficace – pas besoin de caler une réunion pour certains sujets pour lesquels une conversation de 5 minutes suffit.

Au sein d’un bureau commun, l’équipe identifie les avancées de chacun sur ses sujets, les points de contacts et les points d’attention. Cette dynamique peut être renforcée par une approche agile (stand up meeting, burndown chart, user stories, etc.).

Trouver les clés de motivation de chacun :

Une équipe est une multiplicité de personnalité, d’expériences et d’aspirations. Comprendre les appétences, les souhaits et les préférences de chacun permet d’actionner des leviers de motivation tout au long du projet afin d’optimiser l’énergie de l’équipe et les ressources de chacun.

Par exemple : Quelles sont les prochaines étapes de carrière de cette collaboratrice et en quoi ce projet lui permettra de les atteindre ? Comment faire en sorte qu’elle se développe grâce à ce projet et que ce projet lui permette d’être encore plus à la hauteur de ses souhaits professionnels ?

Ou encore, plus mineur : tel membre de l’équipe n’est pas du matin mais apprécie résoudre des problèmes et brainstormer lors des déjeuners : faisons-en sorte d’organiser des repas avec lui pour avancer.

Privilégier le visual management :

Plutôt que d’envoyer de longs mails récapitulatifs à l’équipe ou des newsletters qui ne seront lues que distraitement, le recours au visual management permet de faire passer en un coup d’œil et de manière conviviale des messages simples et impactants. Installez des panneaux dans votre salle projet et affichez de manière visuelle et graphique : les sujets du moment, les points de difficulté, les prochaines étapes, les nominations au sein de l’équipe, etc.

Et pour intégrer pleinement les contributeurs à distance, des applications et outils permettent désormais du management visuel numérique (Jira, PingFlow, Trello, Yellow, etc.).

Ne pas surcharger les épaules du chef de projet - responsabiliser et trouver des relais :

Le collectif s’avère souvent frileux à la prise de décision ; néanmoins, au sein de projets d’envergure, toutes les décisions ne doivent pas être portées par le chef de projet. Instaurer une culture de responsabilisation des responsables fonctionnels et techniques permet d’équilibrer la charge du chef de projet – sollicité uniquement pour les décisions structurantes – et avancer plus efficacement et plus rapidement.   

Rester à l’écoute et repérer les signaux faibles :

Malgré l’effervescence du projet, il faut savoir rester à l’écoute, valoriser et accorder du temps à chacun. Une attitude d’ouverture et une prise de température régulière permettent d’identifier les difficultés naissantes et de les résoudre avant que ceux-ci ne prennent de l’ampleur.

Instaurer des rituels de convivialité et célébrer les temps forts :

Prendre le temps de se retrouver autour d’un café le matin mais aussi célébrer les jalons d’avancées du projet est crucial. Intégrer à ces évènements conviviaux quelques ateliers de REX permet d’améliorer le fonctionnement de l’équipe pour la suite : sur quels sujets avons-nous été les plus performants ? quelles sont les bonnes surprises de cette étape ? qu’est-ce que nous aurions pu éviter ? quelles leçons pour la suite ?

Faire rayonner le projet :

Les enjeux, les étapes et l’évolution du projet sont très bien connus et partagés au sein de l’équipe – mais pas forcément à l’extérieur.  Communiquer sur le projet et valoriser son avancement – au sein de l’entreprise et même en externe – renforce l’attente de l’aboutissement du projet par tous et donne de la visibilité et de la reconnaissance aux contributeurs. Etre reconnu au-delà du périmètre projet, crée une fierté d’appartenance au projet et l’attractivité du projet motive les collaborateurs à rejoindre l’aventure.

Par ailleurs, les échanges à l’extérieur du cercle projet permettent de préciser certaines attentes des contributeurs ou des clients finaux en cours de route et de recalibrer en conséquence les efforts des équipes. Par exemple, les RRH peuvent être lourdement sollicités pour le projet (ex : migration et validation de données, tests de la solution, etc.) mais ils ne comprennent pas la finalité de l’outil et de ces actions : il faut davantage présenter l’outil et communiquer sur les attentes des contributions pour éviter les erreurs, le surtravail ou l’absence de valeur ajoutée. Autre exemple, les managers perçoivent l’outil en self-service que vous implémentez comme un énième outil RH : il faut orienter la conduite du changement vers une approche plus user-centric.

Privilégier la capitalisation :

Au moment du go live, l’équipe se transforme : la plupart des membres rejoignent de nouvelles aventures tandis qu’un petit noyau reste pour assurer la transition et la bascule du mode BUILD au mode RUN. Cette transition de ressources doit être anticipée en amont, dès le milieu du projet : bien penser à prévoir des phases de transmission d’expertise et de connaissances – surtout des consultants vers les internes - assure le confort et l’autonomie des équipes par la suite.

L’écosystème SIRH évolue – que ce soient les besoins, les solutions ou les acteurs – et la méthodologie des grands projets SIRH également : les projets sont plus agiles, impliquent davantage les référents métier et ont un impact renforcé sur l’expérience utilisateurs des managers et employés. Les bonnes pratiques d’animation et de motivation d’équipe demeurent et la nécessité de les appliquer s’accentue : ancrer des socles de connaissances solides, éviter l’autarcie d’équipe, responsabiliser et dédier du temps et de l’espace aux membres de l’équipe projet – collectivement et individuellement.

Sia Partners accompagne ses clients dans la transformation de leur département RH et / ou des fonctions RH. La digitalisation des services RH est au cœur de nos problématiques d’intervention, appuyée par une offre complète d’accompagnement SIRH – de l’efficacité du SIRH et de la fonction dédiée à la sécurisation des projets SIRH.