Itinéraire digital 2016 - L'Oréal : Les données consommateurs et l'expérience client au coeur de la transformation culturelle du groupe

Une collecte des données complexe. L’Oréal réalise 95% de ses ventes en magasins et ne détenait historiquement que peu d’informations sur ses consommateurs finaux. La quasi-totalité des données collectées sont issues du média et correspondent à des données de connaissance client. Les sites web des 32 marques du Groupe permettent aussi de récolter des informations consommateurs. Opérationnellement, la data permet d’accélérer les prises de décision : les lancements de produits par exemple qui se basaient historiquement sur des focus groupes ont été remplacés par des analyses web et des KPI digitaux. Afin d’harmoniser les données sur l’ensemble du Groupe, de s’aligner sur le même langage et pour permettre des analyses entre les marques en interne, un projet d’harmonisation des KPI via un tableau de bord – le cockpit – a été lancé.

La donnée au service de l’investissement média. La data permet également d’optimiser les mix média et d’adresser les publicités les plus pertinentes à la bonne audience au moment le plus opportun, via la programmatique, thématique prise en main par le Groupe depuis 2012. Sur certains sujets data comme celui des DMP (Data Management Platform), L’Oréal préfère une approche pragmatique et progressive : lancements de projets pilotes et développement de use cases permettant de valider en amont le véritable apport business et de s’assurer de la garantie de l’éthique.

La gouvernance de la donnée. Par ailleurs, L’Oréal affiche une volonté forte de maitrise et de contrôle des sujets qui touchent de près ou de loin à la data, notamment en raison des enjeux de sécurité et de protection des données personnelles. Le COMEX est particulièrement impliqué sur le sujet de la protection des données. Pour une entreprise qui a l’habitude régulière de travailler avec des agences, il est clair que « contractualiser ses propres outils d’Adtech et être propriétaire des datas offre bien plus de confort sur ces questions », explique Thibauld Berly.  Au-delà de ces enjeux de sécurité et de protection des données personnelles, un contrôle accru sur les technologies et des données offre plus de transparence sur les coûts média et un gain de flexibilité dans les négociations avec les différents partenaires (agences média, fournisseurs technologiques…).

La montée en compétence sur le digital et la data. Le sujet de la data a été initialement pris en main par une équipe d’experts centralisée au sein de l’équipe CDO, avec l’ambition très claire de diffuser dès que possible la compétence dans les pays. A cette fin, L’Oréal mise à la fois sur le recrutement (près de 1,000 experts digitaux en trois ans) et des formations internes (Digital upskilling), « un levier indispensable pour faire monter très vite en compétence les équipes » selon Nicolas Pauthier. Les profils digitaux sont répartis dans différentes fonctions : marketing digital, e-commerce et les métiers plus « experts » comme les spécialistes Analytics, CRM et Média. Afin d’aider les équipes RH partout dans le monde à recruter les meilleurs talents digitaux et mieux comprendre le contenu de ces nouveaux métiers, l’équipe Digital RH a développé des outils propres et fourni une HR digital toolbox à l’ensemble des filiales dans le monde.

L’adoption d’une culture customer-centric.  Cette transformation digitale amène la culture de l’entreprise à évoluer d’une culture centrée produit vers un modèle centré sur le consommateur. Ce mouvement se voit notamment avec l’acquisition d’acteurs tels que NYX qui a notamment permis aux autres marques d’apprendre à gérer la notion d’influenceurs sur le Web ou apporter une expertise e-commerce. Pour Thibauld Berly, « Les entreprises qui ont réussi dans le digital sont celles qui ont dépassé le produit pour l’expérience ». C’est avec ce changement de paradigme que L’Oréal adopte le digital, tout en assurant la maitrise des outils associés grâce aux données. Mais il ne faut pas perdre de vue que le marketing de la beauté reste un marketing intuitif et il s’agit donc de trouver le bon équilibre.

La transformation est en cours pour L’Oréal et le Groupe de cosmétique entrevoit également de nouvelles opportunités dans les relations avec les distributeurs. Dans un avenir proche, de nouveaux partenariats pourraient en effet voir le jour entre les distributeurs qui possèdent des données issues des points de vente et l’Oréal qui possède une force de frappe inégalable pour amener du trafic en point de vente qu’ils soient digitaux ou physiques.

Cas d’usage :

L’Oréal a lancé l’an dernier un programme pilote sur le precision advertising permettant de tester des campagnes d’activation de la data grâce à une approche d’A/B testing. Les résultats ont été compilés sous forme de Golden Rules, partagées avec l’ensemble du marketing groupe. Ce programme a permis d’améliorer la portée (reach) pour un coût inférieur tout en entrainant un meilleur engagement final du consommateur et en limitant son exposition à des publicités intrusives. Ce programme a démontré la limite des KPI traditionnellement utilisés par les équipes. Insuffisants, ces derniers ne permettaient pas de prendre les bonnes décisions. Aujourd’hui la mise en place de nouveaux indicateurs permet d’optimiser les prises de décision mais également de limiter les fraudes (au clic, à l’impression, manuelle, robots…). 

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