Quels indicateurs mettre en place pour mieux piloter la formation ?

Le pilotage des activités formation au sein des grand Groupes internationaux est devenu un enjeu majeur du fait des sommes investies et de la complexité liée l'internationalisation croissante des organisations.
Face à cette situation, quels instruments de mesure peuvent-être mises en place afin de mieux suivre l'activité formation ?

Trois types d'indicateurs au service du pilotage de la formation

1. La première catégorie d'indicateurs dits « de performance » a pour objectif de suivre l'évolution de la « consommation » de la formation au regard d'objectifs prédéfinis. Plus généralement, ces indicateurs doivent permettre de répondre à la question suivante : la réalisation des actions de formation est-elle en phase avec les attentes définies envers la filière formation ?
Ces dernières sont variées et concernent principalement le respect du budget alloué, la nécessité d'aligner la formation effectivement réalisée par les collaborateurs sur le plan de formation, le recours aux formations internes dès que c'est possible et la limitation de l'absentéisme. Pour chaque attente, il s'agit d'adopter un petit nombre d'indicateurs critiques qui permettent au premier coup d'oeil de qualifier une situation par rapport à un objectif fixé. La lecture de ces indicateurs sert à mettre en place d'éventuelles actions correctrices afin de respecter l'objectif initialement fixé. Le schéma ci-dessous illustre le taux d'avancement de la consommation de formation par rapport au budget (dépenses facturées et engagées / montant du budget).

• Les formations non calendarisées représentent l'ensemble des formations à réaliser, mais qui n'ont pas encore été planifiées sur l'agenda Formation.
• Les formations facturées regroupent l'ensemble des formations déjà réalisées et facturées.
• A l'inverse, les formations « non encore facturées » regroupent l'ensemble des formations déjà réalisées mais qui n'ont pas encore été facturées auprès de l'entité concernée (Département Formation ou Ligne Métier).
• La limite de tolérance représente le seuil limite mensuel de « consommation » de formation afin de ne pas dépasser le budget Formation prédéfini.

2. En second lieu, il est nécessaire de mettre en place des indicateurs permettant d'analyser si la consommation de formation place l'entreprise en situation de risque opérationnel grâce à des indicateurs dits « de risques ». Par exemple, dans le secteur bancaire, la non-réalisation de certaines formations obligatoires sur le blanchiment représente un risque opérationnel. Ainsi, la mise en place d'un indicateur facilitant le suivi du taux de réalisation de ces formations obligatoires et/ou certifiantes limite ce risque opérationnel. Le schéma ci-dessous illustre le suivi du taux de formation des collaborateurs par rapport à l'objectif pour chaque formation obligatoire.

3. Finalement, la troisième catégorie d'indicateurs, dite indicateurs « de volumétrie », rassemble tous les indicateurs permettant le suivi des formations réalisées. Il s'agit de recueillir régulièrement des informations objectives sur la consommation de la formation à l'instar de la durée moyenne d'une action de formation, le montant des dépenses de formation ou encore l'effort de formation effectué pour chaque salarié (nombre d'actions ou d'heures de formation rapporté à l'effectif). Le schéma ci-dessous illustre un indicateur des dépenses cumulées de formation :

Des économies non négligeables réalisées

Ce travail sur les indicateurs -entre autres dans la mesure où il s'inscrit dans un cadre plus global de déploiement d'un nouveau modèle opérationnel Formation - a permis à un grand Groupe bancaire que nous accompagnons de réduire de 10% les coûts d'ingénierie de formation et de 20% ses coûts de distribution de la formation en 2 à 3 ans.

Ces économies ont pu être réalisées grâce au suivi régulier de plusieurs indicateurs clés et à la mise en oeuvre de plans d'actions pour améliorer ces indicateurs.
Concernant l'ingénierie de formation, le suivi du nombre moyen de jours requis pour concevoir une heure de formation a permis d'accroître la productivité des équipes d'ingénierie. Le suivi du taux d'externalisation de l'offre a conduit à des prises de décisions permettant de rationaliser les dépenses en prestations externes. Enfin, le suivi du taux d'utilisation du catalogue et du taux de mutualisation du catalogue sur les thèmes pertinents (formations transverses) a permis d'améliorer et de rationaliser le catalogue, et donc les coûts associés.
Concernant la distribution de la formation, les gains se sont fondés principalement sur l'augmentation du taux de remplissage des sessions d'une part, et la diminution des taux d'annulation et de désinscription d'autre part. Grâce au suivi des indicateurs, des actions ont été engagées et des bonnes pratiques ont été partagées. Ainsi la performance et la qualité du service offert aux collaborateurs ont été améliorées.

En définitive, l'amélioration du pilotage de la formation passe par la mise en place et le suivi d'indicateurs partagés entre les différentes entités d'un Groupe, graphiquement efficaces et reliés à un objectif de façon à servir la prise de décisions.
Cela permet d'atteindre des objectifs :

• collectifs : optimiser les coûts, assurer une meilleure distribution de l'investissement formation, aligner la formation réalisée avec la politique de formation et les règles Corporate, rationaliser des iprocessus,
• individuels : faciliter l'accès aux formations et créer un lien entre développement individuel et collectif.