Absentéisme dans les collectivités territoriales : des leviers pour agir

Un tableau de bord partagé

Pour y voir plus clair, il n’est pas nécessaire de disposer d’un panel pléthorique d’indicateurs, mais a minima d’un panorama par service et par type d’absences (maladie ordinaire, congé longue maladie ou longue durée, accident de travail ou de trajet, congé enfant malade, congé maternité, absence injustifiée), avec des données actualisées régulièrement. La communication de ces chiffres via l’encadrement intermédiaire constitue en soi un outil pertinent de pilotage de l’activité. En complément, un diagnostic partagé est le socle de toute démarche efficace et collective pour réduire l’absentéisme. Par conséquent, pour l’élu local, le DGS ou le DRH qui entreprend un projet de prévention de l’absentéisme, la première démarche à mettre en œuvre est la construction d’un tableau de bord. En fonction de la taille de la collectivité et des ressources disponibles pour le faire vivre et l’alimenter, il sera plus ou moins détaillé.

Un travail d’écoute de toutes les strates de l’administration

Les éléments statistiques doivent ensuite être complétés d’un diagnostic qualitatif sur la base d’entretiens individuels et/ou collectifs sur la base d’un panel représentatifs d’agents. Prendre le temps du dialogue avec les agents est la seule façon de mieux comprendre les causes de l’absentéisme et de constater, très souvent, la prégnance des sujets liés à la qualité de vie au travail et à la perte de sens dans un contexte contraint.

Des règles communes et harmonisées

Il est fréquent que les collectivités n’aient pas formalisé de règles communes sur la gestion des absences, d’où régulièrement des différences de traitement entre services, et entre agents d’un même service. Le sentiment d’inégalité, voire d’injustice, qui peut en découler est particulièrement néfaste. Une revue de modes de gestion et une harmonisation de ces derniers à l’échelle de la collectivité est indispensable.

Cette démarche doit porter sur :

• les modalités de contrôle  des absences : traitement administratif de l’absence, contrôles médicaux (justificatifs), accord et contrôle des jours enfants malades etc.
• les modalités de remplacement des agents absents : critères de déclenchement ou non d’un remplacement, processus (mobilité interne, intérim, recrutement etc.), capacité du service à prendre en charge les activités de l’agent absent (polyvalence, fonctionnement en binôme etc.).
• les modalités d’accompagnement des agents absents sur de longues périodes : entretiens de retour pour les CLM/CLD, conditions et contenu des entretiens managériaux avec les agents absents de manière récurrente etc.

Une communication positive

L’un des principaux écueils à éviter est celui d’une approche uniquement « punitive ». Les abus existent, certes, ils doivent être traités, mais ces absences dites « de complaisance » n’en demeurent pas moins révélatrices d’un mal-être au travail.

De manière générale, Sia Partners constate au cours de ses missions que dans une même collectivité, les effectifs les plus exposés à l’absentéisme sont ceux qui connaissent des difficultés d’organisation et de conditions de travail. Le projet absentéisme doit donc être abordé auprès des agents, et avec eux, de manière positive. Il s’agit davantage de créer les conditions favorisant la présence des agents, que de lutter contre les absences.

Sur la base de ce socle d’outils, de multiples leviers peuvent être actionnés.

Aborder l’absentéisme sous l’angle de la qualité de vie au travail

La conviction de Sia Partners est que la qualité de vie au travail est la clé de voûte d’une architecture organisationnelle équilibrée. Elle est facteur de productivité et d’attractivité du travail. Aussi est-il essentiel de s’attacher au traitement des causes (pénibilité, dysfonctionnements, risques psychosociaux) plutôt qu’à la canalisation, souvent passagère, du symptôme.

La qualité de vie au travail n’est pas qu’une affaire de moyens budgétaires. Même dans une période de restriction, il est possible d’actionner des leviers qui rendent le travail plus attractif, favorisant davantage de présence et une meilleure qualité de celle-ci.

Quelques axes structurants, entre bien d’autres, peuvent être valorisés :

• la valorisation des carrières à travers la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC),
• la stimulation des mobilités internes et externes pour éviter les phénomènes de « sclérose »,
• l’élaboration  d’un plan de formation en prenant en compte les attentes des agents, sur la base des souhaits formulés en entretien annuel ;
• une attention particulière sur la prévention des Risques Psycho-sociaux (RPS) et la réflexion, plus large, autour de la qualité de vie au travail
• une stratégie structurée de communication interne, plaçant les agents au cœur de la politique menée par la collectivité,
• une réflexion partagée sur les notions d’esprit d’équipe et de convivialité, afin de renforcer la cohésion interne,
• …

C’est parce que Sia Partners est convaincu de l’importance de ces sujets que ses équipes Ressources humaines et Secteur public ont créé un « Club QVT », dont l’ambition est d’approfondir avec des acteurs de terrain toutes les pistes pour créer les conditions de l’engagement des agents publics.

Mieux prioriser les projets et les missions pour donner du sens au travail des agents

Une organisation attractive doit être capable de définir clairement ses priorités stratégiques et opérationnelles. Cette évidence n’en est pas toujours une dans la sphère territoriale, au sein de laquelle les administrations sont sans doute plus qu’ailleurs sujettes à l’instabilité des alternances politiques et des attentes parfois contradictoires des usagers, qui peuvent conduire à une situation d’anomie, parmi les causes premières de l’absentéisme.

La structuration du projet de mandat et d’administration par une analyse systématique de la valeur des projets et des missions de services publics constitue alors un outil essentiel. A cet effet, l’outil MAREVACT (méthode d’analyse de la remontée de valeur à destination des collectivités territoriales), élaboré par Sia Partners peut être mis à profit pour objectiver et comparer les impacts et gains attendus des projets. 

Responsabiliser l’encadrement intermédiaire, courroie de transmission de la mécanique municipale

Les missions menées par Sia Partners ont fait apparaître que les taux d’absentéisme sont généralement plus élevés dans les services encadrés par un « faisant fonction » plutôt que par un cadre. Le rôle des managers publics de proximité est essentiel, notamment pour garantir la cohésion des équipes, convertir en actes les orientations stratégiques de la collectivité, en leur donnant du sens aux yeux des agents.

Le renforcement de la strate managériale intermédiaire représente alors un levier essentiel pour créer les conditions d’un investissement accru des agents dans leurs missions. Cela passe d’abord par un chantier de renforcement des compétences managériales, via un accompagnement personnalisé (plan de formation voire coaching individuel ou collectif). Dans ses missions dans le secteur public comme auprès des entreprises, Sia Partners constate que quelques ateliers de formation aux bases du management permettent déjà d’améliorer significativement ce maillon essentiel de la chaîne managériale (pilotage par les objectifs, positionnement et posture managériale, gestion des conflits, implication dans les processus RH, reconnaissance du travail des collaborateurs…).

En posant la problématique de l’absentéisme, on se confronte aux causes profondes d’un certain malaise dans la Fonction publique territoriale. Accepter ce constat, c’est déjà faire un pas en avant vers une démarche efficace, construite avec les agents, car le dialogue que permet d’ouvrir un projet sur l’absentéisme est déjà un élément positif de cohésion et d’attractivité professionnelle. Il n’y a évidemment pas de recette miracle, mais avec un pragmatisme adapté aux contextes locaux, on parvient à agir sur une série de leviers, en matière de RH, de qualité de vie au travail, de management, d’organisation et de communication, qui produisent des effets concrets, comme l’indiquent les résultats obtenus notamment en termes de diminution des taux d’absentéisme par les institutions avec lesquelles Sia Partners a travaillé, autour d’un point en moyenne dès la première année de mise en œuvre du plan d’actions.