Itinéraire Digital 2018 - ING Direct : se différencier par l'humain pour proposer une expérience client de qualité

Présent en France depuis 2000, ING Direct revendique aujourd’hui un million de clients et s’affirme comme l’acteur français n°1 de la banque en ligne. Pour son Directeur Général Olivier Luquet, ce succès s’explique principalement par le fait que l’entreprise a très tôt compris l’importance de la voix du client dans la construction de l’expérience proposée.  Fort de cette conviction et de son expertise historique, ING Direct combine aujourd’hui les avantages du digital – fluidification des parcours, suivi client approfondi notamment – et les bénéfices d’une approche humaine de l’expérience client – meilleure compréhension des attentes, capital de marque renforcé. Si l’ADN digital de l’entreprise et sa taille facilitent la mise en œuvre de la vision des dirigeants, la politique RH d’ING Direct et ses choix en matière d’organisation sont des atouts indéniables dans l’élaboration d’une expérience reconnue pour sa qualité et sa fluidité.

Cette analyse a été réalisée suite à l’entretien de Sia Partners avec :

« Nous croyons fermement au principe de symétrie relationnelle : une grande proximité au sein de nos équipes participe nécessairement à la création d’une expérience de qualité et d’une relation de confiance avec nos clients. » Olivier Luquet

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Combiner expertise digitale & relation client humaine. Si ING Direct a toujours placé l’expérience client au cœur de ses préoccupations, la diversification de la gamme et l’introduction de produits plus sophistiqués ont naturellement accru la nécessité de développer des relations de proximité et de confiance avec ses clients. Or, pour Olivier Luquet, cette relation de proximité ne peut s’établir qu’en exploitant à la fois la souplesse offerte par le digital et les bénéfices issus des interactions humaines entre ING Direct et ses clients. Ainsi, si ING Direct est bien une banque en ligne, cela ne signifie pas pour autant que son expérience client est exclusivement digitale, bien au contraire.

Convaincu que les acteurs du secteur doivent être capables de rassurer les clients et de leur inspirer confiance, ING Direct a souhaité développer un parcours en ligne fluide en offrant la possibilité, à tout moment, d’entrer en contact avec des collaborateurs d’ING Direct, que ce soit pour des moments d’émotion ou dans le cas de produits complexes nécessitant une expertise spécifique (comme la souscription à un crédit immobilier entre autres), ne serait-ce que pour rassurer le client et l’accompagner dans ses démarches. En cas de vol de carte bleue par exemple, il est possible d’effectuer les démarches en ligne de bout en bout mais, conscient du caractère anxiogène de la situation et de l’importance de se différencier par l’humain, ING Direct n’hésite pas à mettre en avant les différents moyens de contacter gratuitement un conseiller : la disponibilité de ce dernier et sa capacité à mobiliser son expertise métier et à créer un véritable échange ne peuvent être que des atouts pour rassurer un client. Dans cette perspective, la robotisation des interactions avec le client, par exemple à travers les chatbots, est un champ intéressant à explorer pour éviter les ruptures de parcours mais doit répondre à un véritable use case. Un expert en Intelligence Artificielle a été recruté à cet égard, pour continuer à progresser sur l'automatisation des processus internes et être en mesure de proposer un service à haute valeur ajoutée aux clients.

Capter la voix du client pour construire une expérience pertinente et de qualité. Pour ING Direct, la voix du client est une ressource précieuse à plusieurs égards : elle permet de s’assurer de la pertinence des stratégies mises en œuvre, d’associer l’utilisateur aux différentes étapes de conception, de priorisation et de développement des projets, de comprendre l’état d’esprit du client et la manière dont ce dernier perçoit les produits et services proposés. A ces fins, ING Direct exploite différents leviers.

Le premier d’entre eux est une collaboration étroite entre les équipes de la direction Retail et le centre de relation client (CRC), qui compte aujourd’hui une centaine de personnes. Cette collaboration s’appuie entre autres sur des écoutes clients régulières afin que la direction et les managers puissent cerner les attentes, les points de douleur et de satisfaction des clients et donc que les grandes orientations stratégiques et les projets opérationnels associés correspondent véritablement aux attentes des clients. Ainsi, le CRC nourrit la réflexion des équipes digitales en leur permettant de s’appuyer sur des ressentis concrets et simultanément, les équipes digitales contribuent à valoriser le travail du CRC en travaillant un produit de plus en plus performant qui permet au client d’être autonome sur les tâches à faible valeur ajoutée. Ce travail complémentaire des différentes équipes nourrit ainsi un processus d’amélioration continue. 

Le deuxième levier est la collecte systématique de retours clients pour mettre à l’épreuve les différentes innovations développées. Pour des projets plutôt aboutis, notamment sur mobile, ING Direct s’appuie sur une communauté de beta testeurs afin de recueillir des avis sur la qualité des développements et de potentielles évolutions du produit. Pour des projets de grande envergure, des tests auprès de clients et prospects volontaires permettent de valider la pertinence des maquettes et des parcours et de mieux comprendre les attentes. Au-delà de ces communautés identifiées, ING Direct prend très à cœur le pilotage de la satisfaction auprès de tous les clients et suit de près des indicateurs tels que le Net Promoter Score pour s’assurer de sa capacité à répondre aux attentes des clients, à fidéliser et à renforcer son capital de marque. Pour des questionnements plus pragmatiques concernant l’expérience utilisateur, ING Direct fait appel à des experts en UX (User eXperience) pour concevoir des interfaces les plus ergonomiques possibles, a recours à des méthodes comme l’A/B testing pour arbitrer entre les différentes alternatives et mesure le Customer Effort Score en permettant aux clients de noter et commenter certaines étapes du parcours afin d'en estimer la difficulté.

Le troisième levier est le recours au social listening. Les équipes d’ING Direct collectent en continu des ressentis clients sur les stores qui commercialisent l’application, sur les réseaux sociaux mais également sur le Web Café, la communauté en ligne d’ING Direct en France qui réunit près de 30 000 membres. Constituée de clients et de prospects, cette communauté constitue elle aussi un excellent moyen pour ING Direct de repérer des tendances et attentes permettant d’améliorer l’expérience proposée. Les membres viennent également chercher des informations, poser des questions, ce qui conduit la communauté à s'auto-alimenter et permet de résoudre des requêtes sans passer par le CRC. Si ING Direct a souhaité que la communauté soit un lieu d'échange et de partage, ses équipes sont néanmoins présentes en cas de besoin, pour modérer ou répondre à certaines questions.

S’appuyer sur une gestion des ressources humaines judicieuse. Pour Olivier Luquet, si ING Direct est capable d’offrir une expérience client de qualité (qui lui a valu le Prix Excellence Client en 2017), c’est essentiellement parce que la culture de l’entreprise promue en interne rejaillit en externe. Tout d’abord, la taille de la direction Retail – 500 personnes – et l’ADN digital d’ING Direct permettent de conserver une hiérarchie relativement plate et sont garants d’une certaine flexibilité et ouverture d’esprit, deux valeurs notamment concrétisées par le regroupement physique des équipes dans des open spaces parisiens. Une attention particulière est également accordée au recrutement et à la formation. Les conseillers clientèles, par exemple, viennent de tous les horizons et n’ont pas nécessairement tous d’expérience préalable dans le domaine de la banque. Les qualités de contact clients sont privilégiées et à une formation classique vient s’ajouter un travail sur la personnalisation du ton, afin que la stratégie de marque d’ING Direct se retrouve dans la manière de s’exprimer des conseillers, sans pour autant basculer dans un script systématique et peu personnalisé.

Enfin, lorsqu’il s’agit de l’organisation et du fonctionnement interne, la direction d’ING Direct s’attache à valoriser le rôle et l’apport de chacun tout en promouvant la collaboration entre les équipes afin que l’équilibre ainsi établi puisse se refléter dans la manière dont les salariés interagissent avec les clients. C’est ce qu’Olivier Luquet appelle la symétrie relationnelle : plus les équipes sont soudées et proches en interne, plus elles sont en mesure d’établir une relation de confiance et de qualité fluide avec les clients d’ING Direct. De manière concrète, le CRC par exemple n’est pas un simple centre de gestion de requêtes multi services à faible valeur ajoutée. Au contraire, les équipes sont spécialisés par produit et sont donc en mesure d’accompagner les clients dans la résolution de problèmes de bout en bout. Les équipes sont organisées par famille de produits en tribus multi-métiers, faisant ainsi éclater l’organisation traditionnelle des banques (Front Office / Middle Office / Back Office / Chef de produit Marketing, etc…). Un conseiller clientèle du CRC peut communiquer directement avec le chef de produit ou un responsable du Back Office, tous deux présents dans le même open space. Cette proximité, à la fois physique et sociale, permet aux conseillers de fournir des réponses pertinentes ‘seamless’ et de faire remonter facilement des interrogations éventuelles. Ce n’est pas le seul bénéfice du fonctionnement en tribus adopté par ING Direct. Afin de gagner en temps et en efficacité, les tribus ont adopté des logiques de développement agiles, chacune possédant son propre backlog et re-priorisant les sujets en continu. La mise en commun du backlog et des KPIs au sein de chaque tribu permet de fédérer les équipes et d’encourager une émulation collective, tandis que des forces de rappel transverses telles que le directeur de l’innovation d’ING Direct viennent contrebalancer l’organisation matricielle.

Cas d’usage : l’innovation au service de la customer intimacy.

Pour ING Direct, dont la majorité du parcours client est digital, la construction de la customer intimacy est un enjeu clé. Parmi les pistes travaillées se trouve notamment la visioconférence, qui est aujourd’hui perçue par les équipes comme un canal générateur de confiance du point de vue du client et facilement activable pour expliquer et rassurer ce dernier. L’exploration de nouveaux canaux et technologies repose sur une politique d’innovation volontaire d’ING Direct, qui s’appuie à la fois sur les bonnes idées des salariés – à travers un concours d’innovation interne notamment – et sur ING Ventures, un fond de 300 millions d’euros dédié aux start-ups de la fintech à l’échelle du groupe