Les clés pour établir sa stratégie prix post-Covid-19

La pandémie de Covid-19 a profondément impacté la demande et l’offre de biens, plongeant le monde dans une nouvelle crise économique. En Europe, alors que le déconfinement a débuté et permet de relancer l’activité économique, les dirigeants d’entreprises doivent savoir agir rapidement et efficacement pour profiter du rebond. 

Pour beaucoup, l’objectif principal est de générer au plus vite du revenu afin de sauver l’activité. Au-delà des solutions traditionnelles de stratégie de volume et réduction des coûts, la mise en place d’une stratégie prix adéquate est un élément essentiel pour soutenir l’activité. 

Sia Partners et PricingHUB vous livrent les clés d’analyse d’une stratégie prix efficace et adaptée au monde post Covid-19.

Un bouleversement de l’environnement économique impactant la compétitivité des entreprises

Les mesures sanitaires mises en place depuis mars ont privilégié la protection des concitoyens au détriment des activités économiques. Le confinement, l’arrêt des activités « non essentielles » et les politiques protectionnistes limitant les exportations ont porté un coup d’arrêt aux échanges commerciaux internationaux. Les chaînes d’approvisionnement étant interrompues, une crise de l’offre a émergé.

Cette crise de l’offre se combine avec une crise de la demande. Les acheteurs, dont la mobilité est fortement limitée, reportent leurs achats sur des produits et des secteurs spécifiques, considérés comme de première nécessité. Les secteurs considérés comme « non essentiels » durant le confinement subissent de plein fouet le contre-coup de ce bouleversement économique. Pour sortir de cette situation, une adaptation rapide des acteurs est nécessaire afin de répondre aux nouveaux besoins émergeant de cette crise.

Comprendre les nouvelles dynamiques de la demande

Bien que la fin des mesures de confinement permette le retour d’une économie d’échange de biens et services, les évolutions comportementales des consommateurs impacteront durablement les dynamiques sectorielles. Nous avons identifié trois catégories d’impact du Covid-19 sur la demande. Ces nouvelles dynamiques permettent de comprendre les enjeux et challenges pour préparer au mieux la sortie de crise.

     1. L’explosion de la demande

Certains secteurs voient la demande de catégories de produits ou de services croître de manière abrupte. En effet, la perception des consommateurs envers un produit peut changer drastiquement sur le court-terme créant une forte inflexion de la courbe de la demande. Dans les cas les plus extrêmes cela peut engendrer des pénuries d’approvisionnement comme nous avons pu observer pour les fournitures médicales, papier hygiénique, farine, etc.

Ce phénomène représente une opportunité de captation de la valeur à court-terme pour les entreprises. La tentation d’user d’une stratégie d’augmentation des prix ou de baisse de la qualité peut affecter négativement la réputation de l’entreprise auprès des consommateurs. La pression à la demande sur les masques chirurgicaux a mécaniquement amené une inflation des prix, multipliant les prix par 5 à 10 pré-Covid-19. Pour limiter ces impacts, le gouvernement français a édicté un décret plafonnant le prix des masques et gels hydroalcooliques.

     2. La diminution de la demande

A l’exact opposé de cette dynamique se trouvent les secteurs où la demande a fortement diminué, voire s’est totalement arrêtée. Dans ces secteurs la demande est corrélée à la capacité de mobilité des consommateurs, on y retrouve le retail physique ou le tourisme (hôtellerie, aérien -hors flux de rapatriements-). Cette crise brutale de la demande est difficile à gérer tant l’arrêt a été abrupt et inattendu. 

Le retail physique voit se reporter une partie de sa consommation sur internet [1], mais les petits points de ventes dépourvus de canal en ligne se retrouvent à perdre la totalité de leur chiffre d’affaires. Dans ce cas, dès la réouverture, l’objectif est de générer à nouveau des ventes, et du volume afin de « rattraper » l’activité des mois passés. La tentation est alors forte de prendre des mesures de tarification pouvant rapidement générer du volume telles que des actions promotionnelles. En France, ce mouvement apparaît clairement dans les débats des confédérations des magasins sur les soldes d’été 2020.

     3. La modification de la répartition de la demande

Sur des secteurs spécifiques tels que le retail, ou pour les entreprises multiproduits, les deux dynamiques peuvent opérer en même temps. On assiste alors à une modification de la répartition de la demande qui, inattendue, peut avoir des conséquences réelles sur l’économie.

Sur les denrées alimentaires, la variation du prix à l’exportation internationale (FAO, Avril 2020) témoigne du changement rapide la répartition de la demande. Par exemple, entre mars et avril 2020, le prix du riz a augmenté de 7%, soutenu à la fois par les politiques protectionnistes de certains pays mais aussi par la forte demande pour ces denrées, notamment en Europe.

S’adapter à la modification de la répartition de la demande est un enjeu crucial pour les entreprises. Comprendre et surtout anticiper les variations de demande permet de mettre en place les bonnes actions pour limiter les effets de la variation de la demande sur le stock et les impacts financiers pour l’entreprise. 

     4. La variation de la sensibilité prix

La sensibilité des clients au prix est un indicateur central dans la compréhension des nouvelles dynamiques de la demande. Elle se définit comme la réaction de la demande à la suite d’une variation de prix de 1%. Selon LSA Conso, la sensibilité au prix s’est fortement accrue pendant la période du confinement : plus de 30% des consommateurs ont indiqué faire davantage attention au prix qu’auparavant sur la catégorie des PGC. Ce chiffre est monté jusqu’à 43% pour les familles et 56% pour ceux qui ont perdu leur emploi. La sensibilité prix varie d’autant plus lorsque les consommateurs n’ont pas ou peu de visibilité sur l’avenir. Cette composante est donc à étudier de près en temps de crise, mais également pour bien préparer la période post-COVID et faire les bons choix en termes de pricing. 

Les impacts de ces dynamiques sur la stratégie prix 

Chaque dynamique de la demande traduit un changement profond dans l’attitude des consommateurs. Ce changement impacte tout autant les catégories et marques de produits consommés que les canaux de distribution utilisés. Comprendre en détail les nouvelles dynamiques de la demande dans leur entièreté est primordial pour assurer une reprise efficace. 

L’implémentation d’une tarification dite « dynamique », qui répond à la variété des courbes de demandes émergentes post Covid-19, permet de différentier le prix en fonction de plusieurs variables qui peuvent être : le canal de distribution, les spécificités des clients, l’opération commerciale etc. De cette façon les revenus peuvent atteindre des poches de valeur inexploitée et augmenter, au global, le profit.

L’utilisation de la data science permet, pour chaque catégorie de produits, d’analyser en détail les dynamiques de la demande et ainsi de recalculer les sensibilités-prix. Ainsi, les impacts du Covid-19 sont clairement identifiés et permettent de modifier la stratégie prix en fonction de l’objectif poursuivi par l’entreprise. L’objectif est à terme de générer des revenus supplémentaires via l’application d’une tarification dynamique et une gestion d’une variété de prix pour un produit donné. L’illustration ci-dessous présente trois variations avant/pendant des sensibilités-prix d’un client dans l’industrie du retail. Saisir les contours de cette variation permet de mieux adapter sa stratégie tarifaire et très fortement générer de la valeur aussi bien pendant la phase de confinement qu’après.

Adapter sa stratégie prix en sortie de crise du Covid-19 permet de mobiliser un levier puissant pour remplir les objectifs de l’entreprise. Sia Partners propose une série d’étapes nécessaires pour bénéficier au mieux du momentum créé par la sortie du confinement.

#1 – Définir sa feuille de route stratégique post-Covid-19

En sortie de crise, les entreprises doivent définir l’objectif qu’elles souhaitent poursuivre en fonction de l’impact de la crise qu’elles ont subie.

Celles dont les volumes ont été drastiquement impactés par la période de confinement peuvent vouloir placer le volume au centre de leur stratégie. L’objectif étant de regagner du volume, mais pas à n’importe quel prix. L’exercice consiste donc à définir sur quel produit mettre en œuvre une activité promotionnelle. Un produit ayant une forte marge, ou dont la performance n’est pas au rendez-vous peut être indiqué. La promotion doit alors être suivie attentivement pour éviter les effets de cannibalisation et de dilution sur l’activité globale. Mais une entreprise peut aussi rechercher une stratégie d’augmentation du revenu, de profit ou privilégier d’autres options.  

Lorsque l’objectif est clairement défini, les bons outils doivent être mis en place pour l’atteindre. En analysant la performance de chaque produit, l’entreprise peut mettre en avant les produits performants et créer, pour chacun, une stratégie tarifaire spécifique.

#2 – Être flexible et à l’écoute des signaux faibles

La stratégie de prix dans le monde post-Covid-19 devra être flexible. Les entreprises doivent rechercher de nouveaux leviers de prix afin de rapidement combler le manque à gagner lié au confinement, tout en protégeant leur réputation. L’équilibre entre effets positifs et négatifs est difficile à trouver, et augmenter un prix peut avoir des répercussions importantes sur la notoriété de la marque. C’est le cas pour Unilever pour qui la rumeur d’augmentation des prix des savons a provoqué un tollé en Inde. Des solutions simples qui permettent de trouver de nouvelles options de tarification générant des leviers de croissance peuvent être mise en place.

     1. Varier sa politique de prix en fonction de la performance du produit

L’analyse des courbes de demande gagne en intérêt lorsqu’elle est couplée à une analyse de la performance du portefeuille de produits. Ainsi, au lieu de lancer une action à grande échelle, l’entreprise peut varier sa stratégie de sortie de crise en fonction de la performance de son produit. A titre d’exemple, si un produit est en forte demande, une action promotionnelle peut s’appliquer si les volumes espérés sont suffisants pour permettre un ROI neutre à positif sur cette action. Ce ROI doit être composé à la fois des ventes projetées sur le produit mais aussi des risques de cannibalisation sur des produits de gamme assez proche. 

L’équilibre est parfois subtil à trouver, mais en s’équipant des bons outils et d’analyses pertinentes, adapter une politique de prix fonction de la performance du produit permet d’améliorer la performance globale tout en protégeant les produits aux bonnes performances.

     2. Repenser sa stratégie de packages et ancillaries

La stratégie du package permet de vendre un ensemble des produits ou de services à un prix inférieur à l’ensemble des produits ou services commercialisés séparément. A titre d’exemple, l’achat d’un pantalon et d’un haut formant un ensemble peut être moins cher que l’achat des deux pièces séparées. Les ancillaries sont les services annexes liés à l’achat d’un produit. Dans le secteur aérien, le billet est le produit et les ancillaries les plus communs sont l’assurance annulation et bagages ainsi que la réservation de siège. Dans le monde post-Covid-19, les stratégies préétablies de packages ou ancillaries doivent évoluer de façon à prendre en compte la modification des courbes de demandes expliquées plus tôt. 

Tout d’abord, les packages doivent évoluer en fonction des modifications des courbes de la demande de chaque produit. Hier, si l’offre portait sur un package d’un produit A fort demande et un produit B à demande faible, et qu’après le Covid-19, les produits A et B ont tous deux une demande forte, le package ne remplit plus sa fonction. Au lieu de créer de la valeur, il en détruit en diminuant le prix d’un produit à forte demande. De plus, la tarification des ancillaries peut aussi évoluer. En reprenant l’exemple du secteur aérien et des billets d’avion, il est pertinent de s’attendre à une augmentation du tarif des frais de changement et donc, à une différence totale plus élevée entre les billets non remboursables et ceux échangeables pour les vols de la période suivant immédiatement la période de déconfinement. C’est une méthode permettant d’augmenter le revenu par billet, sans compromettre la réputation des compagnies déjà malmenées pour leur gestion de la demande pendant la crise.

Ajuster correctement le prix d’un service supplémentaire, repenser son bundle, permet de rapidement générer du revenu supplémentaire par achat. La sélection du ou des services prometteurs est réalisée à partir de l’analyse des données de la phase de confinement afin de mettre en avant les services les plus plébiscités.

     3. Activer de nouveaux leviers de tarification : l’exemple des frais de livraison

Une troisième solution consiste à activer des leviers de tarification qui ne sont que rarement utilisés. Avec le Covid-19, le retail en ligne a considérablement augmenté. Ce faisant, les demandes de livraison ont explosé. La restriction sur les déplacements couplée à la réduction de l’activité de La Poste ne permettent plus aux entreprises de livrer aussi facilement qu’avant le Covid-19. Cette accélération de la demande de livraison, et les difficultés croissante à honorer celle-ci, devraient amener à une augmentation des frais de livraison. Afin que celle-ci ne soit pas abrupte, et pour simplifier l’organisation des livraisons, les entreprises peuvent mettre en place des frais de livraison différenciés selon le temps de livraison. Si le client accepte d’être livré en plusieurs jours, le tarif sera moins élevé que s’il souhaite une livraison immédiate. Bien entendu, ce levier de tarification ne peut être mis en place que si l’entreprise est maître de son stock et capable d’assurer la livraison en temps voulu. Cette pratique est déjà mise en place par de nombreux acteurs de la livraison de produits comme Amazon et son service Prime ou bien la différenciation entre le prix de la livraison à domicile ou dans un Point Relais.

Outre cet exemple, il existe plusieurs autres leviers de tarification permettant de jouer sur les préférences des clients afin d’optimiser le tarif sans avoir recours à l’augmentation tarifaire du produit et d’éviter les risques qui en découlent. 

#3- Mettre en place une approche dynamique du pricing

Aujourd’hui, et encore plus après cette épidémie, les stratégies tarifaires ne peuvent plus être inscrites dans le marbre. Les consommateurs ont, pour un même objet, une pléthore d’offres à des niveaux tarifaires différents. Qu’ils soient sensibles au prix ou non, les consommateurs comparent les offres. Pour se démarquer, les entreprises doivent alors s’assurer que leurs prix sont alignés avec leurs marchés. D’abord limitée à des domaines spécifiques tels que les matières premières, l’assurance ou l’aérien, la tarification dynamique s’étend à de nombreux secteurs et notamment la grande distribution. Amazon utilise de puissants algorithmes qui permettent de scanner les prix de sa concurrence sur des millions d’articles, de revoir sa politique de prix quotidiennement et proposer ainsi à ses clients des prix toujours alignés avec son marché. 

La mise en place d’une approche dynamique n’est pas chose aisée car elle n’implique pas uniquement de mettre en place le bon modèle et les outils adéquats. Passer à une tarification dynamique nécessite de s’attarder sur la dimension organisationnelle du pricing. En effet, il est nécessaire de repenser l’organisation de l’équipe tarifaire : déléguer davantage le pouvoir de décision pour diminuer le temps de réponse et former les équipes à cette nouvelle discipline. Mais cet investissement dans l’optimisation continue des prix est largement récompensée par les gains en marge que la tarification dynamique génère. Une bonne tarification dynamique repose également sur la capacité à s’ajuster rapidement à la variation de la sensibilité prix des clients, ainsi que sur la fréquence régulière de la mise à jour de la grille tarifaire au contexte du marché.

#4- Différencier ses prix par canaux de vente

Avec le Covid-19, la vente en ligne a explosé. Pour les entreprises disposant de canaux en ligne et physique, l’opportunité de différencier ses prix par canaux émerge. Sur les canaux digitaux, les prix changent rapidement du fait de la présence de concurrents extrêmement agiles sur leurs prix. Sur les canaux physiques, cependant, la modification des tarifs est plus complexe car elle n’est souvent pas digitalisée. Prenons l’exemple d’un retailer classique sur le marché de la chaussure : il peut avoir un prix A en magasin. S’il conserve son prix A en ligne, il fera face à une concurrence accrue à portée de clics qui peuvent proposer des prix inférieurs de plusieurs dizaines d’euros. Pour maximiser son revenu, l’entreprise aurait tout intérêt à aligner dynamiquement son tarif en ligne avec sa concurrence, et conserver une stratégie plus classique en magasin. Aujourd’hui, la différentiation des prix par canaux de vente existe notamment dans le secteur aérien où les billets d’avions peuvent être moins chers, notamment lorsqu’ils sont proposés par des agrégateurs – qui possèdent des deals particuliers avec les compagnies -, d’agences de voyages pour certaines catégories de voyageurs ou encore par le site de la compagnie. Néanmoins, ce pricing différencié peut détourner les clients des points de retail physiques si le prix en ligne est toujours moins cher, il serait alors bon d’améliorer l’expérience client en magasin pour compenser le surplus tarifaire. Une autre option est d’adopter des prix dynamiques en magasin, ce qui peut se faire en investissant dans des étiquettes électroniques. Afin de pouvoir faire varier ses prix par canaux de vente, tout en préservant ses marges et en maximisant ses revenus, il est primordial de mesurer la sensibilité prix des clients sur chacun des canaux.  

Mettre en place une stratégie de ce type est doublement complexe car il faut à la fois investir dans les équipements nécessaires comme les étiquettes électroniques dans le cas d’un retailer, et préparer les équipes à gérer une tarification différenciée par canal.

La volatilité de la demande est une opportunité pour les entreprises sachant gérer leur tarification. En implémentant la bonne stratégie tarifaire : flexible et dynamique, les entreprises pourront générer rapidement des revenus supplémentaires, et ainsi espérer combler le manque à gagner de la période du Covid-19. Modifier sa stratégie tarifaire implique d’aligner toutes les parties prenantes, des équipes pricing aux vendeurs et clients pour limiter les impacts négatifs d’une modification tarifaire. Sia Partners est convaincu que toute entreprise peut bénéficier de ce momentum, à condition de mettre en place les bonnes pratiques. Les entreprises doivent être capable d’analyser en profondeur leur demande afin de repérer au plus vite les opportunités de tarification qui se présentent à elles.  

Notre diagnostic pricing offre une vision claire des différentes poches de valeur existantes qu’elles soient liées à l’organisation, à la compétition ou aux clients. Nos capacités éprouvées en Data Science nous permettent d’analyser dans le détail les évolutions de vos courbes de demande afin de définir au mieux votre pricing de sortie de crise. Avec notre start-up partenaire PricingHub, nous mettons en place les outils nécessaires pour gérer votre pricing de façon dynamique en limitant la charge de travail supplémentaire de vos équipes. Sia Partners vous accompagne dans la totalité de votre démarche pricing de l’élaboration de votre stratégie, à l’implémentation et l’opération de votre stratégie tarifaire en passant par la préparation de votre organisation aux changements méthodologiques.

Portée par la mission d'apporter une tarification dynamique aux magasins physiques en tirant parti de données en temps réel et d'algorithmes de machine learning, PricingHUB aide retailers et e-commerçants à protéger leurs marges. PricingHUB se concentre sur une meilleure compréhension de l'évolution de la sensibilité prix des clients pour prendre de meilleures décisions de pricing. Start-up basée à Paris et à Barcelone, PricingHUB travaille avec de grands détaillants tels que le groupe Fnac-Darty pour déployer sa solution sur l'ensemble de leurs opérations européennes.

Sayah CHENNOUFI
Associate Partner
+33 6 68 42 67 50
sayah.chennoufi@sia-partners.com

[1]  Nous étudions en détail l’impact du Covid-19 sur le retail dans l’article « COVID-19 et retail : Vers une refonte indispensable des modèles phygitaux ? »