Reprise économique : Osons la responsabilisation et l’autonomie dans les organisations !

Dans le contexte actuel de reprise et rebond, la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs n’est plus une option, et ce pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, avec le recours massif au télétravail, les organisations ont dû, par la force des choses, faire évoluer leurs modes de travail et culture managériale. Le travail hybride se généralise progressivement et la période a accru les attentes des salariés en matière d’engagement, de sens et de valeurs. La question de l’évolution de nos organisations vers davantage de responsabilisation, d’autonomie mais également de confiance vis-à-vis des salariés se pose ainsi durablement.

Ensuite, les crises successives ont accentué le caractère très changeant et fluctuant d’un certain nombre de secteurs d’activité (ex. industries et services). En ce sens, les entreprises concernées doivent être capables de réagir très rapidement pour faire évoluer leurs priorités stratégiques et leur modèle opérationnel. Il est donc capital qu’elles s’appuient sur des circuits de décision rapides permettant de disposer d’une forte réactivité. La logique de responsabilisation et d’autonomie des équipes demeure ainsi fondamentale pour disposer d’une véritable agilité dans la prise de décisions au plus proche du terrain et des clients.

Enfin, les différentes transformations que les entreprises conduisent actuellement pour améliorer leur performance, expérience clients ou encore l’engagement de leurs équipes nécessitent de la transversalité et de la création de valeur croisée. Il demeure ainsi nécessaire de développer la responsabilisation des collaborateurs pour promouvoir des pratiques managériales plus entrepreneuriales et élargir leur champ d’action et autonomie.

Alors comment s’y prendre et par où commencer pour tendre vers cette logique de responsabilisation et d’autonomie ?
3 principes opérationnels peuvent être proposés.

La logique de responsabilisation et d’autonomie pose la question de la profondeur (nombre de niveaux hiérarchiques) et de la largeur de l’organisation (portée managériale qui définit le nombre de collaborateurs rattachés à un manager). Un bon équilibre doit ainsi être trouvé permettant de simplifier la prise de décision, faciliter la circulation de l’information et responsabiliser les managers. Même s’il demeure compliqué de définir des règles dans l’absolu, des organisations avec plus de 7 niveaux hiérarchiques vont être en difficulté pour faire vivre au quotidien une véritable subsidiarité dans la prise de décision. De même, des portées en dessous de 4 interrogeront sur la réelle dimension managériale des postes concernés.

La gouvernance opérationnelle permet d’assurer le lien entre l’organisation formelle (structure, processus, etc.) et informelle (culture d’entreprise, compétences, etc.). Il s’agit d’une composante de l’identité de l’organisation et des pratiques qui s’y vivent. Ainsi, la logique de responsabilisation et d’autonomie doit se décliner sur les 5 dimensions qui structurent la gouvernance opérationnelle :

1. L’architecture et la composition des comités décisionnels
2. Les seuils de décisions et délégations d’autorité
3. Les étapes de décisions au sein des processus
4. La gestion et l’aiguillage des flux d’informations
5. Le style de management et leadership.

Refonte de la gouvernance opérationnelle d’un acteur de l’assurance :

Sia Partners a accompagné ce client dans la refonte de sa gouvernance opérationnelle afin de gagner en responsabilisation et efficacité dans la prise de décision

Les risques intrinsèques à la décentralisation de certaines décisions doivent être maitrisés en définissant un niveau d’autonomie acceptable par tout le CODIR. En effet, pour les dirigeants et managers, la responsabilisation et l’autonomie nécessitent une confiance et un lâcher prise qui ne vont pas de soi. A titre d’exemple, l’aplatissement des structures organisationnelles et l’augmentation des portées managériales conduiront inévitablement à retirer à des collaborateurs leur prérogatives managériales. Ces conséquences peuvent être accompagnées via leur repositionnement au sein de filières d’expertise pour lesquelles des parcours de carrière différenciants doivent être définis et valorisés.

Ainsi, le rôle du manager doit se transformer en profondeur pour accompagner ce mouvement de responsabilisation et d’autonomisation. Il doit accepter de ne plus être l’acteur principal de la décision et de son exécution mais un aiguillon facilitant la coopération et la création de valeur croisée dans ses équipes.

Le développement de la responsabilisation et de l’autonomie est un mouvement de fond dans les organisations qui conditionnera la réussite des transformations de sortie de crise qui s’y opèrent. La période actuelle nécessite donc de travailler à la fois sur les changements comportementaux et managériaux mais également de simplifier en profondeur les modalités de gouvernance et structures organisationnelles. Il s’agit d’un véritable processus de mutation qui doit être impulsé par les instances dirigeantes de l’entreprise et orchestré opérationnellement. C’est à cette condition que les entreprises feront de la responsabilisation et l’autonomie de véritables leviers de performance, de rebond et de (re)mobilisation des salariés.