Changement réussi : les 5 enseignements de Marissa Mayer, PDG de Yahoo

Nous vous proposons de faire un tour d’horizon des cinq enseignements à tirer d’un changement qui semble avoir été efficace, tant du point de vue des résultats que de sa mise en œuvre.

Alors que Yahoo fait face à de grosses difficultés financières et craint pour sa survie, Marissa Mayer est nommée à la tête du géant numérique en juillet 2012. Il s’agit alors d’un véritable défi pour cette ancienne cadre dirigeante de Google, puisque trois personnes se sont déjà succédées à ce poste en un an, sans succès.

A sa prise de poste, la nouvelle PDG de Yahoo insuffle un état d’esprit nouveau à l’entreprise en faisant de la culture d’entreprise sa priorité numéro un. L’objectif ? Favoriser l’innovation et le bien-être des collaborateurs pour relancer la dynamique de l’entreprise et redorer son image.

Pari réussi si l’on en juge à la fois par les résultats financiers de l’entreprise, avec une reprise du cours de l’action de + 73% en moins d’un an, et par son regain d’attractivité, recevant deux fois plus de candidatures en 2013 (340 000) qu’en 2012.

Comment Marissa Mayer a-t-elle réussi à transformer la culture d’entreprise en moins d’une année ? Comment a-t-elle mobilisé ses collaborateurs et inspiré de nouveaux candidats ? Quelles actions a-t-elle mis en place pour recréer une dynamique centrée sur l’innovation dans une entreprise dite bureaucratique et procédurale ?

Nous vous proposons de faire un tour d’horizon des cinq enseignements à tirer d’un changement qui semble avoir été efficace, tant du point de vue des résultats que de sa mise en œuvre. 

Donner de l’importance à la définition et à la communication de sa vision du changement, tel est le premier enseignement que nous pouvons tirer de cet exemple.
Pour mobiliser ses collaborateurs et les engager dans un projet de changement, il est indispensable qu’ils aient une parfaite compréhension de la vision du changement, de ses enjeux et, surtout, qu’ils se sentent concernés par ce changement. Dans cette optique, Marissa Mayer s’est efforcée de formuler une vision simple du changement : Yahoo doit développer des produits qui plaisent et inspirent au quotidien en se concentrant sur les domaines où le groupe a toujours excellé. Afin d’ancrer sa nouvelle vision dans les mentalités, elle s’est ensuite attelée à utiliser systématiquement les  mêmes termes pour en parler (« make the world’s daily habits more inspiring and entertaining»1). A cela, elle a mis un point d’honneur à communiquer de façon massive sa vision du changement, non-seulement en interne, mais aussi en externe, en ayant recours à une médiatisation très forte.

Cet ensemble d’actions relatives à la définition et à la communication de la vision du changement a permis à Marissa Mayer d’entamer une démarche de mobilisation des collaborateurs, véritable levier pour enclencher le démarrage d’un changement structurant pour l’entreprise.

Pour impulser une dynamique nouvelle, centrée sur l’innovation, Marissa Mayer a travaillé à la réorganisation de ses équipes, soit en y intégrant de nouveaux collaborateurs, soit en mettant en avant des collaborateurs désireux de porter les valeurs du changement. De façon concrète, cela s’est traduit par plusieurs initiatives. D’abord, des collaborateurs capables de favoriser l’élimination de la bureaucratie et des processus lourds ont été affectés aux postes stratégiques. Ensuite, un système d’évaluation à 360°, par les pairs notamment, a été mis en place dans le but de repérer les profils à hauts potentiels et d’optimiser le recrutement en ciblant des profils porteurs de succès.. Dernier exemple d’initiative enfin, l’acquisition de 24 start-up et l’intégration de leurs collaborateurs au sein des équipes de Yahoo a été un facteur clé pour aider à diffuser un esprit nouveau, un esprit dit « start-up », au sein du groupe.

A travers ces exemples,  nous percevons à quel point il apparaissait primordial pour Marissa Mayer de s’appuyer sur des collaborateurs sponsors du changement et des personnes externes porteuses de la nouvelle culture pour insuffler un nouvel état d’esprit au sein des équipes.

Pour « imposer » une nouvelle culture au groupe, Marissa Mayer n’a pas hésité à prendre rapidement des décisions « déstabilisantes » pour les collaborateurs, voire impopulaires, mais cohérentes avec sa vision de la nouvelle organisation. Un premier exemple est celui de l’arrêt du télétravail qui, bien qu’ayant été vivement critiqué en interne et à l’externe, a contribué à recréer un sentiment d’appartenance et une cohésion d’équipe au sein de l’entreprise. Autre exemple, celui de la transformation de l’environnement physique de travail, avec notamment la « Googlisation » des locaux de Yahoo : mise à disposition de nourriture gratuite à volonté, création d’espaces ludiques de brainstorming. Cela s’est également traduit par le changement du logo de l’entreprise, symbole, à la fois en interne et en externe, du passage à une ère nouvelle.

 Le but de Marissa Mayer dans ces opérations était alors de faire prendre conscience du changement en changeant le quotidien des collaborateurs et en bouleversant leurs repères.

Plutôt que de se concentrer sur la mise en place de gros projets nouveaux, Marissa Mayer s’est attelée à résoudre les petits problèmes qui entravaient le travail de ses employés ou réduisaient leur bien-être au travail, et par-conséquent, leur motivation. Cette idée était d’autant plus pertinente qu’elle souhaitait créer chez Yahoo une culture centrée sur l’innovation, pâtissant alors de la bureaucratie et des processus lourds et requérant une grande agilité. Cette idée s’est concrétisée par la mise en place d’un programme phare pour Yahoo, le programme PB&J : « Process, Bureaucracy and Jams ». Le principe  consistait à collecter les plaintes des employés via un outil informatique et à hiérarchiser la résolution des problèmes via un système de vote, pour lequel la participation des collaborateurs était intégrée aux objectifs d’évaluation annuelle. Au total, plus de 1 000 problèmes ont été résolus en un an, qu’il s’agisse de l’amélioration de la performance du matériel informatique ou de la réduction des droits d’entrée à la salle de sports. En débarrassant l’entreprise de ses processus lourds et de sa bureaucratie, ce programme a permis d’assurer une transition vers une culture centrée sur l’innovation, tout en améliorant la qualité de vie au travail des collaborateurs.

L’objectif de la résolution des petits problèmes du quotidien était alors de donner aux employés l’envie d’adhérer à la nouvelle culture d’entreprise et de s’impliquer, en leur permettant d’agir facilement en la faveur du changement.

Marissa Mayer a enfin tenu à redonner du sens au travail de ses collaborateurs, en revalorisant leurs activités et en leur faisant prendre conscience de leur importance pour l’entreprise. En interne, Marissa Mayer a ainsi beaucoup insisté sur la confiance qu’elle avait en ses collaborateurs et la proximité qu’elle souhaitait instaurer avec eux. Dans son discours de prise de fonction en juillet 2012, elle a invité l’ensemble de ses employés à passer lui dire bonjour dans son bureau et a exprimé à quel point elle avait hâte d’entendre leurs propositions pour le futur de Yahoo (« I cannot wait to hear your ideas for Yahoo’s future »2). Celle volonté s’est également traduite à l’externe par la valorisation constante du travail de ses collaborateurs (« at Yahoo people are working on important things »3) et par la célébration et la médiatisation des progrès et succès de l’entrepris.

Son objectif s’inscrivait toujours dans une démarche de mobilisation et de motivation de ses collaborateurs, dans ce cas précis, en les associant directement à la raison d’être et au succès de l’entreprise.

Ainsi, même si la mise en place du changement de culture d’entreprise telle qu’elle s’est faite chez Yahoo n’est pas réplicable partout, nous avons ici le bel exemple d’un changement pris à « bras le corps » et mis en place en réalignant les priorités, les habitudes de travail et les compétences à valoriser sur la vision stratégique de l’entreprise.

1 David FILO & Marissa MAYER 2013.  Yahoo 2013 Annual Review

2 Stephanie MLOT, Juillet 2012. Marissa Mayer Adresses Yahoo Staff in  First Memo. PC

3 Kathy GERSH,  Juillet 2013. 5 Ways Mayer’s Trying to Kick-Start the Yahoo! Culture. Forbes

Doug GUTHRIE, Mars 2013. Marissa Mayer : Choosing Corporate Culture Over Worker Independence. Forbes.

John McDULING, Mars 2014. Yahoo says Marissa Mayer has fixed its biggest problem. Quartz. 

Max NISEN, Mars 2013. Marissa Mayer Got It Right – You Can’t Fix A Broken Culture When People Aren’t In The Office. Business Insider.

Patricia SELLERS, Octobre 2013. How Yahoo CEO Mayer fixed 1,000 problems. Fortune. 

Zach HELLER. Marissa Mayer and Yahoo’s Culture Problem. Yahoo Small Business.