Coaching d'entreprise : marketing ou véritable changement ?

Malgré les (quelques) articles lui étant consacrés, ses spécialistes, ses certifications qui émergent pour l'exercer, il est encore difficile de trouver une théorie claire, précise et unanime sur le coaching d'organisation. Il y a d'ailleurs autant de définitions que d'intervenants, et aucune mention de cette pratique sur le site institutionnel de deux associations phares en matière de coaching, que sont la SF Coach [1] et l'EMCC France [2].
S'il s'agit d'appliquer les principes du coaching à toute une organisation afin de lui permettre de trouver ses propres solutions pour évoluer, voire se renouveler, en impliquant l'ensemble des collaborateurs dans la démarche, en quoi cela consiste-t-il concrètement ? Si côté applications, le coaching d'organisation est adapté aux contextes de réorganisations, de fusions, de transformations culturelles[3], en quoi est-ce différent de la Conduite du Changement ? Les démarches plus classiques de conduite du changement ont bien elles aussi pour vocation d'accompagner les transformations des organisations et de les amener à atteindre leur cible par l'adhésion des collaborateurs concernés, le plus vite et le mieux possible. Alors le coaching d'organisation n'est-il pas simplement une opération marketing pour parler de conduite du changement globale?

Les spécificités du coaching d'organisation

Par rapport à l'accompagnement des transformations plus communément pratiqué, le coaching d'organisation présente par nature les signes distinctifs du coaching en termes de principes fondateurs. Pour ne citer que le principal, il repose sur l'émergence des solutions de la part du coaché, et non sur l'apport de solutions de la part d'un conseil externe : « une approche de coaching d'organisation ne propose pas de changements de l'extérieur, mais ne fait qu'accompagner son émergence de l'intérieur de l'entreprise [4]». La posture et les objectifs du coach sont donc différents, celui-ci définit uniquement le cadre permettant le meilleur travail collaboratif et n'est pas garant de la qualité des idées du groupe.

En termes de périmètre et d'objectifs, il s'agit de travailler en coaching d'organisation sur les interfaces entre les métiers, les missions de ses membres et leur environnement, en lien avec les théories systémiques et de développement organisationnel (DO) : « Le DO [5] est une méthode qui consiste à rendre les organisations plus souples et efficaces afin qu'elles tirent le meilleur parti de l'environnement dans lequel elles évoluent. Elles sont ainsi appelées « organisations apprenantes ».

Les acteurs sollicités dans un coaching d'organisation sont plus nombreux que dans la conduite du changement. En cas de déploiement de programme ou projet de grande envergure, les organisations s'appuient généralement sur des « relais » du changement et mettent en place des réseaux de démultiplication des actions de sensibilisation, communication, formation, assistance. Dans le coaching d'organisation, toute l'organisation est mise à contribution. « De façon formelle les personnes en présence lors d'un coaching d'organisation, sont officiellement mandatés par leur entreprise pour atteindre un objectif qui dépasse l'ensemble qu'ils constituent [6] ».

La démarche et les modalités pratiques

Le coaching d'organisation se différencie également par son origine ou point de départ : il n'y a pas nécessairement de crise ou de rupture, il s'inscrit dans une logique pro-active d'amélioration. Il vient d'une volonté de changer, d'améliorer le mode de fonctionnement actuel avec les ressources dont on dispose déjà. Ceci étant une conduite du changement peut s'appliquer aussi mais dans les faits, les dirigeants n'y pensent souvent qu'à l'arrivée d'un facteur déclencheur, interne ou externe : l'impact d'une nouvelle règlementation, un nouvel outil, un nouveau projet stratégique à déployer... Dans les démarches de conduites du changement habituelles, il y a un côté subi de la transformation, le dirigeant cherche comment faciliter son appropriation par ses équipes. En coaching d'organisation, il y a une logique d'anticipation et la volonté de contribution des collaborateurs à la définition de la cible de la transformation, c'est pour eux et par eux que la transformation doit s'opérer.

Les premières étapes s'articulent sur un coaching du dirigeant, suivi d'un coaching du Comité de Direction. Comme en témoigne Elisabeth Galton [7] sur les facteurs de réussite d'un coaching d'organisation, « le coaching du CODIR au préalable est indispensable, on ne peut pas faire changer les équipes sans leur direction, c'est un peu comme la tête et les jambes ». Il s'agit d'aligner leurs états d'esprit afin d'assurer la cohérence des messages ensuite.

Ensuite c'est la mobilisation d'équipes dans toute l'entreprise, pour permettre un coaching de l'ensemble des entités. « Dans une PME de 250 collaborateurs en proie à des baisses de motivation, en amont d'une importante réorganisation, nous avons animé par des ateliers dédiés à l'émergence des freins et des valeurs de l'entreprise avec plus d'une centaine de personnes sur 2,5 ans » raconte E. Galton. C'est « un accompagnement sur mesure qui se traduit par la conception et le pilotage d'un dispositif de travail ad hoc, visant à faciliter le dialogue et la résolution de problèmes au sein de l'organisation [8] » Ensuite l'appréciation de la performance des outils utilisés sont assez proches de la conduite du changement : indicateurs définis en amont, baromètres, ...

En cela précise le coach interviewée, pour la réussite d'une telle transformation il faut s'assurer de la « volonté du dirigeant d'associer l'ensemble des collaborateurs, et d'accepter donc une mise en risque potentielle ». En effet, ces prérequis font une différence majeure : le dirigeant doit être prêt à s'exposer aux feedback des collaborateurs, sans connaître en amont les conclusions des travaux, être prêt à investir des temps et moyens pour ces actions, et enfin être convaincu que le changement n'en sera que plus efficacement atteint pour répondre aux enjeux stratégiques établis.

La légitimité des cabinets de conseil en matière de coaching d'organisation

Inversement, si le coaching est chasse gardée avec ses méthodes et ses formations certifiées, les coachs ne cherchent-ils pas avec cette notion à intervenir sur un des domaines de prédilection des consultants ?

La vision de Sia Partners sur l'articulation du coaching d'organisation avec le conseil est qu'il peut être une étape, un outil complémentaire de la conduite du changement pour des clients matures dans des contextes particuliers. Citons quelques illustrations issues de notre retour d'expérience :

• Pour le partage des constats, la définition des objectifs et des options, faire appel au conseil en organisation et management est plus judicieux (réalisation de diagnostics, d'études d'opportunité, de risques et de faisabilité, analyses d'impacts, de perceptions, aide au choix, options et stratégies...).
• Pour la définition de la cible et la déclinaison en feuille de route opérationnelle pour atteindre cette cible, l'appel au coaching d'organisation permet d'intégrer l'ensemble de l'entité à l'élaboration de la cible.
• Pour la réalisation de la feuille de route, l'accompagnement opérationnel, le mix gagnant est de faire appel au conseil en organisation et management à nouveau pour orchestrer les actions des différents participants, être garants du planning et du respect des objectifs fixés, et de maintenir des ateliers de coaching d'organisation dans la durée pour assurer un processus d'amélioration continue.

Aujourd'hui de plus en plus, les consultants disposent de la double casquette coach-consultant et sont certifiés par des organismes reconnus.

Au-delà de l'organisme, ce sont bien des compétences requises dont il s'agit : parfois rechercher les compétences sectorielles, d'aide à la décision, d'expertise sur les sujets, de gestion et de pilotage de projet ; et à d'autres moments privilégier les compétences d'animation, de créativité et de mise en oeuvre de l'intelligence collective. A tout instant, il est important que les intervenants, quels qu'ils soient, connaissent la systémique et la gestion des organisations, la psychologie de groupe, l'élément humain, et partagent la conviction que le potentiel individuel et collectif des femmes et des hommes est « la » source de performance pour l'organisation.

Finalement aujourd'hui les consultants font déjà, implicitement ou explicitement, du coaching d'organisation. Quand le marché sera plus mature et plus structuré, il sera plus facile pour les organisations de savoir identifier et évaluer les bons intervenants, en fonction de leurs méthodes, de leurs tarifs et surtout de leurs expériences et références en la matière. Pour les organisations qui sont déjà prêtes, le coaching d'organisation est pour eux la version avancée de la conduite du changement sur des cas précis de transformation, de vision stratégique impliquant une (r)évolution culturelle, la recherche de plus de coopération, de transversalité et de repositionner au coeur (voire du coeur) les relations humaines au sein d'un écosystème de plus en plus complexifiés.

Une démarche de coaching d'organisation passe par une prise de conscience, la volonté d'une transformation profonde et stratégique de l'organisation. Porté en premier lieu par la direction et le management, il implique de ne plus se limiter à un travail en silo où le champ d'actions d'un manager se limite à la gestion de son équipe et de ses seules problématiques, mais bel et bien d'intégrer une dimension systémique de l'organisation, du management, où le manager doit être en relation étroite avec ses pairs, ses équipes et les autres départements pour continuellement s'enrichir et capitaliser, rebondir et sans cesse renouveler ses pratiques dans, rappelons-le tout de même, une optique de performance durable.

[1] SF Coach : association de référence en France de coaching professionnel

[2] European Mentoring and Coaching Council

[3] Coach Bernadette Lecerf-Thomas 

[4] Métacoaching

[5] Développement organisationnel - Vegagrh 

[6] Métacoaching

[7] Elisabeth GALTON, 54 ans, coach depuis 12 ans et formateur pour le modèle Ken Blanchard (management situationnel). Expérience du monde de l'entreprise en tant que RH sur les volets de Reconversion et en tant que manager dans le domaine de la communication.

[8] Notre vision du coaching d'organisation