Lean Six Sigma: Améliorer la performance RH

Au regard de cette situation socio-économique critique, toute entreprise est tenue plus que jamais de se repenser, de se renouveler tant pour saisir les futurs opportunités business que pour résister à la conjoncture actuelle.
Sans conteste, les entreprises qui demain subsisteront le mieux à la tempête sont celles qui misent dès aujourd'hui sur une Gestion des Ressources Humaines (GRH) performante et offensive, en phase avec les orientations stratégiques de l'entreprise, et surtout inscrite dans un mouvement de progrès permanent du niveau de qualité des différentes missions qui incombent à la fonction.

Les mots d'ordre sont encore et toujours compétitivité et satisfaction du client, à laquelle doivent contribuer toutes les fonctions de l'entreprise, et plus particulièrement une GRH performante qui garantit durablement un haut niveau d'adéquation de ses missions avec les objectifs business.

Et à l'heure où la notoriété des méthodes d'amélioration continue du Lean et du Six Sigma commence à pénétrer le secteur des services, l'idée défendue ici est que leur transposition au domaine des Ressources Humaines peut se révéler, de part les importants gisements d'économies qu'elles permettent, un formidable catalyseur et accélérateur de la performance RH, et in fine de la productivité globale de l'entreprise.

I - A l'heure de la chasse au gaspillage

Ces dix dernières années ont vu se succéder de nombreuses méthodes et techniques de management destinées à améliorer la qualité et la performance des processus opérationnels, tout secteur et métier confondu. Certaines sont plutôt fonctionnelles : le Zéro défaut, ISO 9000, les 5S, la Qualité Totale, le Business Process Mangement, le Reengineering. Alors que d'autres défendent une approche plus globale pour optimiser aussi bien les aspects applicatifs qu'humains d'une activité : Urbanisation Métier & SI, CMM, CMMI, ARIS, ITIL, LSS, SVM (Value Stream Mapping).
Indiquons que toutes ces démarches peuvent d'une part se situer entre ces deux bornes, selon l'application qui en est faite ; d'autre part, être combinées entre elles pour décupler leurs apports dans certaines circonstances.

Cette recherche de compétitivité par la rationalisation des processus et des outils qui les supportent, inscrit l'entreprise dans un mouvement de progrès continu et permanent.

Un tel engouement autour de ces moteurs d'amélioration paraît justifié si l'on se réfère à la part importante de la charge de travail sans valeur ajoutée (aux yeux du client) qui approche 50% du coût total du produit ou service délivré. Et plus généralement, les activités de services se démultipliant dans les entreprises (marketing, R&D, finance, comptabilité, vente, RH), les coûts de fonctionnement qu'elles engendrent sont pénalisés par 50 à 70% de gaspillage dont 30 à 50% sont imputables à la lenteur des processus sous-jacents et/ou aux opérations à refaire pour satisfaire le client.

Or, c'est ce gaspillage qui confine l'efficacité des activités sous un plafond de verre, pénalisant la qualité des prestations délivrées et à terme la productivité globale escomptée.

Notons que les tâches inutiles n'apportant aucune valeur ajoutée correspondent pour la plupart à du gaspillage puisqu'elles dépensent de l'énergie, utilisent des ressources et consomment des matières lors de leur exécution. Ces tâches inutiles peuvent-être, au sens Lean Six Sigma, des défauts et rebuts, des attentes, des stocks excessifs, de la surproduction, ou tout simplement des gestes, opérations ou déplacements inutiles.

II - La performance RH, un levier déterminant de développement

Dans un monde marqué par une évolution rapide des métiers et une instabilité des équilibres sociaux, les acteurs de la fonction Ressources Humaines redéfinissent leurs rôles et leurs missions en permanence pour s'intégrer pleinement aux processus décisionnels. Parmi les enjeux des DRH, on trouve :

• Absorber les départs en retraite massifs à venir sans perspective de remplacement à moyen terme, en compensant par des politiques pro-actives et globalisées de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences (GPEC), de redéploiement des ressources internes (mobilité interne) et de formation ;
• Maintenir l'équilibre entre les ressources de l'entreprise et ses besoins, aussi bien en ce qui concerne le nombre de salariés que leur niveau de compétences sans recourir à l'embauche ;
• Recruter et fidéliser les Talents, denrée rare et volatile dans un marché de l'emploi exacerbé par la crise actuelle ;
• Gérer au mieux l'évolution des carrières des salariés tout en faisant la promotion des compétences les plus fécondes...

Mais aussi complexe soi-t-il, un processus de gestion RH reste un processus, c'est-à-dire une série continue de tâches à accomplir pour réaliser une prestation, contribuant à la création de valeurs. Et comme tout processus, ceux de la GRH ont à satisfaire, en termes de coûts, délais et qualité, chaque commanditaire de la prestation produite.

L'entreprise jouira des pleins moyens d'action pour poursuivre son développement qu'à partir d'une gestion efficiente de ces ressources internes et de prestations RH délivrées conformes aux engagements pris par la DRH.

Or, c'est justement l'un des chantiers les plus complexes que la DRH est à mener de front : l'optimisation de ces processus RH. Et plus particulièrement ceux dont le fonctionnement ou le coût échappent encore à la maîtrise du fait de leur complexité et/ou de l'instabilité des environnements.L'optimisation des processus RH transcende donc toutes les autres missions de la DRH. Il peut s'agir de projets d'amélioration des processus tels que la GPEC, la mobilité interne, la formation, le recrutement, la fidélisation des Talents, le suivie de carrière.
Mais ils peuvent également concerner des processus plus difficiles à appréhender telles que la gestion de l'absentéisme, la gestion de la performance et des compétences des salariés. Même les coûts des RH (masse salariale) et les coûts liés à un mauvais climat social (grève, faible engagement, absentéisme, turn-over) présentent de nombreuses défaillances de fonctionnement, et par conséquent des gisements potentiellement importants d'économies.

En RH, tous les processus sont éligibles à la quête de la performance, d'autant plus si leur fonctionnement ou leur coût résistent encore à la logique de la rationalisation et/ou de l'efficience.

Pour illustrer, une GPEC ou un processus de mobilité interne ou de recrutement externe inopérant peuvent présenter des dysfonctionnements qui, une fois corrigés, gagneront en efficacité tout en dégageant des économies conséquentes sur le long terme.Cependant, la mise en « monitoring » continue de l'efficacité de la GRH au travers de mécanismes adéquats de détection et d'amélioration des prestations livrées, ne s'improvise pas un matin de bonne augure ou sous la pression de la crise socio-économique durable qui s'annonce. Et c'est là toute la contribution et l'enjeu des pratiques d'optimisation de la performance soutenus ici, par la méthode Lean Six Sigma (LSS).

III - La promesse du Lean Six Sigma pour booster tout processus de l'entreprise

A l'heure où chaque euro dépensé compte, ce gaspillage représente indéniablement une opportunité de gain de productivité « à portée de main » s'il est détecté, corrigé, surveillé, ceci en continue. C'est là toute l'ambition de la démarche LSS qui allie 2 méthodes largement éprouvées ces dernières années dans les ateliers manufacturiers et chaînes de production industrielles (Toyota, Motorola, General Electric, Valeo) en quête d'une efficience accrue de leur capacité de production.

Plus précisément, LSS s'appuie sur la vitesse du Lean et la qualité du Six Sigma pour optimiser les organisations en charge de délivrer un produit ou un service, de la création à la fin de la prestation. Cette approche présente le double avantage d'être résolument orientée vers la compréhension et l'amélioration de la satisfaction du client tout en instaurant un mode de management participatif des acteurs concernés, évitant ainsi tous freins structurels aux changements impulsés.

Plus récemment, des projets d'optimisation de la performance de services clients (traitement des appels en call-center ou traitement des commandes en centrale d'achat) et de transactions financières (Bank One, City Bank, Bank of America, BNP Paribas) ont redémontré la capacité du LSS à maintenir également sous contrôle les 4 dimensions clés de ces types de processus : niveau de qualité, respect des délais, prise en compte des risques inhérents à la prestation et du coût engendré pour satisfaire in fine la demande.

LSS a un objectif de création de valeur par une action ciblée sur la qualité, les coûts, les revenus et les risques en se focalisant sur 3 principaux dysfonctionnements : les gaspillages, la rigidité et la variabilité des processus.

LSS est donc autant adaptée aux services qu'à l'industrie puisqu'elle entreprend de maximiser la valeur pour l'actionnaire comme pour les collaborateurs internes en atteignant le plus haut niveau d'exigence en termes de satisfaction du client, en réduisant le temps et le coût des cycles, quel que soit le processus considéré. Ainsi, là où elle a été employée, cette méthode a permis à ces détracteurs d'atteindre en moins d'une année :

• Une réduction des coûts de fonctionnement à hauteur de 30 à 60% ;
• Une amélioration de 50% de la rapidité des prestations ;
• Un regain de capacité opérationnelle de l'entreprise à hauteur de 20% sans coût supplémentaire ;
• Mais aussi un meilleur engagement des acteurs concernés ;
• Une appropriation de la culture du change management en continue et de la performance durable des processus simples comme ceux plus complexes.

Quelle que soit la fonction de l'entreprise, quel que soit le processus à optimiser, cette méthode parvient donc à décupler la capacité de remise en cause de l'organisation face à l'instabilité des environnements, la faculté de se repositionner face aux nouvelles exigences, la capacité à renouveler les moyens d'action pour servir les intérêts de l'entreprise.

Les pratiques Sigma permettent la mise sous contrôle du processus pour atteindre le 0 défauts. Associées à celles du Lean, c'est l'accélération de la vitesse du processus tout en réduisant le capital investi. Couplée à une conduite du changement, LSS permet à l'entreprise d'accélérer sa productivité tout en se repositionnant sur son marché.

Par ailleurs, les entreprises ayant par le passé déjà misé sur des démarches de certification de type ISO 9001, CMMI ou une démarche outillée de modélisation de processus telle que ARIS ou ITIL auront indéniablement acquis le socle de connaissances et de réactivité (en matière d'atteinte des objectifs de satisfaction « client ») requis par l'approche LSS. Cette capitalisation sur la maturité des autres démarches en place permet d'aborder plus aisément la méthodologie LSS, plus exigeante en matière d'optimisation de processus.

LSS est une discipline qui a su tirer les leçons des autres approches de réingénierie de processus et d'amélioration de la qualité qui l'ont précédé. Sa force est de placer au centre de la démarche et surtout au même niveau l'optimisation des ressources mobilisées & la satisfaction du client, qu'il soit interne ou externe à l'entreprise.

IV - La force de frappe de LSS : une démarche organisée, opérationnelle, participative et transverse

La démarche LSS consiste à mettre en oeuvre des améliorations jour après jour, de manière constante, sans investissement important ni grand moyen, impliquant tous les acteurs de l'entreprise et utilisant surtout le bon sens commun. C'est une démarche graduelle, à petits pas qui s'oppose au concept de réforme brutale telle que peut l'incarner les innovations organisationnelles de rupture en matière de processus ou de précédés.

Les projets LSS d'amélioration continue des processus sont pilotés à l'appui d'un référentiel garant d'une méthodologie rigoureuse, et le plus souvent érigée en principe dans la culture d'entreprise et dans les modes de management. L'exercice du retour d'expérience systématique et de son partage à toute l'organisation en est un des autres fondements. Soulignons également que LSS doit s'inscrire préalablement dans les priorités du projet d'entreprise définies par les stratèges et s'engager parallèlement sur le terrain des opérationnels dans le cadre de projets « pilotes ».

Plus précisément, l'approche LSS instaure une toute nouvelle série de rôles et modes de management transverses permettant d'identifier les scénarios de fonctionnement à améliorer au sein de l'entreprise. Reposant sur la méthode DMAIC, LSS s'appuie sur une méthodologie structurante de résolution de problèmes qui s'articule autour de 5 étapes.

Le projet LSS « pilote » est initié dans l'entreprise le plus souvent par un groupe de travail « pilote » créé dès la phase amont du processus DMAIC, la phase « Préparer ». Ce groupe de travail « pilote » est co-animé par des acteurs responsables d'une Direction « pilote » (Sponsor Métier de la démarche LSS) souhaitant optimiser son activité, quelques-uns de leurs opérationnels, des qualiticiens (souvent référent des aspects statistiques), et parfois d'autres experts, intervenant le plus souvent depuis le début de la mise en place du projet LSS d'entreprise.Ces experts sont souvent des cabinets de conseil, maîtrisant le secteur d'activité de l'entreprise et son contexte, le métier de la Direction « pilote » et la méthode LSS.

Cette phase « Préparer » du processus DMAIC, permet d'ancrer la méthode LSS par l'expérience, de figer sa gouvernance dans la forme la plus adaptée qui soit à l'entreprise en éprouvant toutes les instances ébauchées plus avant. Ce groupe de travail « pilote » contribuera ainsi à adapter et in fine à valider la méthode LSS au contexte de l'entreprise lors des premières études d'opportunités d'amélioration amorcées dans le périmètre de la Direction « pilote ».

Après quoi, les idées de projets LSS identifiées (de part les défaillances des processus préalablement observées/remontées par la Direction « pilote ») sont analysées, pondérées, short-listées, priorisées, avant d'être lancées pour celles retenues selon un calendrier rigoureux.

Chaque projet LSS lancé évoluera ensuite selon les 5 étapes du processus DMAIC :

A chaque projet d'amélioration lancé, y est associée une équipe projet gréée de ressources pertinentes qui seront présentes, selon leur rôle à jouer et/ou selon la phase du processus DMAIC, à hauteur de 20 à 100% de leur temps de travail :

• Des opérationnelles, maîtrisant le processus traité, et formés à LSS ;
• Des responsables de la Direction du processus traité, maîtrisant l'activité et sensibilisés à LSS,
• Des responsables du projet LSS, garant du bon fonctionnement du processus d'optimisation et des états/conclusions produites selon les bonnes pratiques LSS ;
• Eventuellement et ponctuellement des qualiticiens, des statisticiens ;
• Des experts, selon la nature du projet d'amélioration : expert du métier concerné par le processus traité, expert du Métier, expert LSS, expert en organisation, expert en Change management, etc.

L'équipe projet communique à chaque fin d'étape du DMAIC, les décisions, résultats, risques tant aux parties prenantes du projet qu'aux membres de l'instance dont-il dépend. Cette dernière rapporte à son tour les éléments à arbitrer, les difficultés rencontrées et les avancements à l'instance qui la supervise. Cette dernière en faisant de même jusqu'à l'instance mère.

Déployer avec succès une démarche LSS d'entreprise pour améliorer les processus implique un mode de management transverse et participatif, une méthodologie structurée et progressive, le tout renforcé par une gouvernance de projet et une conduite du changement qu'il convient d'élaborer avec l'appui de la sphère dirigeante.

V - Une performance économique de la GRH entravée par des limites structurelles

Les processus de gestion sont majoritairement soumis aux analyses économiques. Ainsi, leurs objectifs de performance peuvent être définis en termes de coûts, délais et qualité requis, mais aussi en fréquences et temps moyens de traitement. De même, des valeurs « seuil » et des zones « critique » peuvent être établies pour piloter la performance des processus mis en « monitoring ». C'est l'objet même de la mise sous contrôle de l'efficacité des processus par des données quantifiées supportée par l'étape 2 « Mesurer » et l'étape 4 « Contrôler » du processus DMAIC de la démarche LSS.

Alors que la maîtrise des coûts de gestion est une des principales priorités stratégiques des entreprises, les Direction Générale (DG) des entreprises européennes ne savent pas toujours comment aborder cette performance économique de la fonction RH (contrairement aux pays anglo-saxons). En effet, bien que réglementée par le droit social (et donc soumise à la performance sociale), cette fonction de support, partagée avec les managers, leur apparaît encore floue dans ses contributions à la performance de l'entreprise.En effet, les DRH sont encore trop souvent évaluées uniquement sur les coûts RH visibles et maîtrisés : coûts de la rémunération, de la formation, voire seulement sur le coût des effectifs disponibles. Par ailleurs, à peine 1/4 des entreprises disposent d'outils pour évaluer l'impact des programmes RH sur le chiffre d'affaires et les résultats de l'entreprise.

De la même manière, côté DRH, bien que la grande majorité actualise ses axes RH prioritaires annuellement, seulement 1/3 d'entre eux tentent d'aller au-delà du simple exercice budgétaire (effectif et coût de la fonction) en s'efforçant d'adosser réellement (et donc financièrement) leurs priorités aux axes stratégiques du schéma directeur de l'entreprise. De fait, 2/3 des DRH ne sont pas satisfaits des indicateurs d'efficacité qu'ils mettent en oeuvre pour piloter leur activité car ces informations restent principalement qualitatives. Et, dans un cercle vicieux, ces retours qualitatifs sont rarement pris en compte par leur DG, souvent orientée exclusivement « quantitatif ».

Parce que c'est le dernier poste de « coûts » qui échappe à l'analyse de gestion, la DRH est trop souvent perçue comme un poste de charge alors qu'elle détient de puissants leviers pour développer la performance de l'entreprise.

Ce manque d'indicateurs quantitatifs pertinents sur l'efficacité de la GRH pénalise fortement toute quête de rationalisation des coûts, et par voie de fait, l'atteinte des objectifs business. L'approche LSS permet de rétablir cet avatar par le biais du contrôle statistique qu'elle propose. Et c'est bien là tout l'enjeu pour les DRH d'envisager LSS comme moteur de leur performance économique puisque cette démarche leur offre l'opportunité d'investir le champ de l'efficacité économique, et donc de transformer le cercle vicieux cité plus avant en un cercle vertueux pour la fonction RH comme pour l'entreprise.

L'une des autres forces de LSS appliqué aux processus RH, est d'accompagner la fonction RH à occuper résolument le terrain de la performance économique, pour défendre et faire valoir la contribution de ces programmes RH dans la productivité globale, et ainsi peser sur les choix d'entreprise.

Organiser l'entreprise en « processus orientés client » avec des engagements de qualité, de délais et de coûts des services rendus à toutes les parties prenantes (actionnaires, clients, partenaires, salariés, managers), implique que la Direction des Ressources Humaines sache garantir aux acteurs internes la qualité de ses missions et l'optimisation de son fonctionnement.Et, c'est en se saisissant des enjeux économiques d'une part, en faisant siens les enjeux business d'autre part, que la performance RH s'inscrira dans la durée jusqu'à faire valoir les enjeux RH à tous les niveaux de l'entreprise. Cette quête de la performance RH ne se concrétisera qu'au travers de dispositifs rigoureux d'amélioration continue de la qualité telle que peut le prétendre l'approche Lean Six Sigma.

Le pilotage par des indicateurs économiques pertinents de la fonction RH, l'orientation résolument client, la permanence dans l'effort, mais aussi et surtout l'appui de la direction seront les principaux ingrédients du succès des projets Lean Six Sigma d'amélioration continue des processus de GRH.

Par ailleurs la capitalisation, la diffusion voire la formation aux bonnes pratiques LSS éprouvées par l'expérience renforceront le dispositif et impulseront la culture du changement à toute la filière RH. Et, progressivement ce sera toutes les autres fonctions de l'entreprise qui y seront sensibilisées, renforçant ainsi en interne la fonction RH dans ses rôles de gardien des valeurs de l'entreprise et d'agent des changements complexes.

C'est dans cette perspective que la Direction des Ressources Humaines se révèlera in fine un « Acteur » incontournable tant dans la chaine de création de valeurs que dans les Comités de direction lors des prises de décisions engageantes pour l'avenir.